25 de junio de 2009

Números y Alegrías

Luego de más de 2 años de este blog, que se apoya en un experiencia académica de 10 años con los posgrados en Management Estratégico, y más de 115 entradas en el blog (que quisiéramos que fueran muchas más!), no queda más que expresar alegría por el camino recorrido.

Al día de hoy estos son algunos números del blog:

De esta aventura de agrandar y dinamizar el aula llevándola a la web, quedan muchos aprendizajes y conexiones. Para reforzar nuestra idea del management y la estrategia, recordamos algunas de los artículos escritos de este ciclo que recién empieza:

Además de las mencionadas, otras notas externas tuvieron gran repercusión y provocaron enriquecedores debates:

Agradecemos también a todos los alumnos y egresados que nos han acompañado digitalmente, a través de estas entradas:

Lo que resta es seguir construyendo y aprendiendo en el camino, provocando discusiones y estimulando el conocimiento, transformándonos en el cruce entre imaginación, pensamiento y acción. Nada de esto fue planificado, todo fue moldeado...
Nos seguimos encontrando enredados.
Abrazos,

Fernando Cerutti & Mariano Morresi

18 de junio de 2009

El Management en los tiempos de Crisis (Artículo en Revista Fortuna)


Reproducimos en versión completa una nota publicada en el último número de la Revista Fortuna (edición del 12/06/2009) La escribimos con Mariano para hablar de algunas ideas y preguntas sobre cómo encarar el management en las crisis.

Esperamos que la disfruten y comenten.



El Management en los tiempos de Crisis

La computadora con la cual estoy escribiendo este artículo la compré sin tener nunca contacto cara a cara con el personal de Dell. La promocionaron por internet, la elegí entrando a su sitio web, donde cambié sus especificaciones, la pedí vía e-mail, la abone por teléfono con tarjeta de crédito, y cuando me la entregaron vino en un expreso.
¿El Management aplicado por los directivos de Dell fue el correcto? ¡Depende! Tiempo después, quise comprarles otra notebook y ya se vendía en los canales off-line con un programa de partners. ¿Este cambio en el modelo de Management fue adecuado? ¡Depende! Las decisiones de Management están bien o mal siempre en relación al medio y el tiempo. No hay recetas, lo cual es bueno repetirlo en tiempos como éste.
¿Hay un Management para contextos de crisis? ¿Está en crisis el concepto de Management?
Hoy nos encontramos en un fenómeno contextual llamado crisis, que a muchos directivos les coarta la posibilidad de innovar. Esta crisis será una amenaza para aquellos que quieran seguir en la inercia y una oportunidad para los que acepten la existencia constante de cambios externos, los que crean en generar alternativas estratégicas, y los que repiensen la asignación de recursos en actividades creadoras de valor futuro. Estos cambios oportunos pueden implicar verdaderos puntos de inflexión en el propio Management, más allá de la retracción defensiva y caprichosa.
Por debajo de esta crisis se está quebrando la base de supuestos de los últimos 20 años. Para ser proclives al cambio hay que dejar de mirarse el ombligo y abrirse a nuevas alternativas; recuperar el sentido comunitario herido por ideas como downsizing, reingeniería, reestructuración y control de costos. Comunidad significa compartir una visión y una identidad, lo cual es esencial para orientarse, motivarse y descubrir posibilidades, más allá del ruido cotidiano (Bolsa, dólar, sindicatos, conflicto gobierno-campo, etc.)
Practicar Management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El Management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.
Dell no fue “fundamentalista”, cambió. Si otros jugadores comercializan online deja de ser innovadora y por qué no desconcertar y volver al retail tradicional. Lo mismo ha pasado con Officenet-Staples, paladín del e-commerce que viene abriendo sucursales físicas, buscando conectarse en vivo con sus clientes.
Muchas de las herramientas usadas hoy por los directivos sirven para los problemas del pasado, para un entorno diferente. Los nuevos problemas necesitaran de nuevos conocimientos porque conllevan otra complejidad. El Management ha sido tradicionalmente entendido como administración, y administrar tiene que ver con manejar lo conocido (en lugar de lo incierto), lo posible (en lugar de lo imaginable), el orden (en lugar del conflicto) y el control (en lugar de la interdependencia).
Este paradigma está en crisis, entendiendo la crisis como un desajuste entre la empresa y el contexto. No existe el “Management de crisis”, existen diferentes paradigmas de Management, más o menos abiertos hacia fuera y dentro de la empresa. Cuando no hay conversación externa, la empresa pelea sin saber en qué ring está. Cuando no hay conversación interna, la empresa deja que otros elijan su entrenamiento y sus guantes. En el primer caso depende de líderes heroicos y en el segundo de suertes inesperadas. Ambas conversaciones se necesitan para una innovación visionaria e identificada con una determinada comunidad de individuos. Globant, buscando ser de clase mundial desde Argentina, lo viene logrando con sus globers y su área de “People Care”, y OLX, con empleados de 17 nacionalidades y mucha informalidad en su oficina porteña, está muy cerca de ser cabalmente global.
Aquel Management analítico, que postulaba la eficiencia como propósito, está cerca del knock-out. Sus limitaciones de sensibilidad e imaginación consagraron al dinero como el único golpe ganador. El modelo era fácil de aprender, y así pasó a formar parte de la cultura, aunque lamentablemente el tiempo fue presentando rivales diferentes, con otras exigencias.
El Management está groggy, pero no se impondrá un único gran campeón. Debemos pensarlo dinámicamente, como un motor para la generación sistemática de innovaciones. Para encender este motor necesitamos que se valore más la audacia que la eficiencia. Pero como a las empresas las dirigen personas, hay frenos de mano y traba-volantes mentales e históricos que cohíben el cambio. Por eso creemos en la necesidad de una conversación abierta para moldear una identidad propia. El desafío es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos y para eso necesitamos empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.
Este nuevo concepto exige un salto cuántico, para configurar un Management 2.0. Éste apunta a la comunidad, y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes, y para poder conversar más provechosamente se necesita acordar sobre un cierto lenguaje.
El líder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de héroes. Semco, de Brasil, es un ejemplo de construcción políticamente incorrecta de una comunidad propia, donde la participación de los trabajadores en decisiones como sueldos, horarios, oficinas y personal es amplísima.
Las tres responsabilidades de una empresa son crear puestos de trabajo (dignos), generar riqueza (genuina) y ser rentable (sustentablemente). Cuando falla una empresa en estas responsabilidades, hablamos de una crisis organizacional; cuando fallan muchas empresas, de una crisis de Management; y cuando fallan muchos actores económicos y sociales (incluyendo al Estado), de una crisis de valores y paradigmas.
La responsabilidad es un concepto clave anti-crisis, porque cuando flaquea prevalecen el individualismo, el materialismo y el cortoplacismo. Por eso, para crear valor hay que basarse en valores, los valores que dan identidad a una comunidad que comparte un proyecto. En el País Vasco se originó la innovadora corporación cooperativa Mondragón, que señala que el reto del futuro no es ganar dinero sino ser capaces en 2020 de mantener y desarrollar puestos de trabajo en los lugares donde están. En Argentina, Los Grobo define su objetivo como educar, porque cree que si todos los jugadores están educados la consecuencia será el beneficio económico.
Para gestionar las crisis dinámicamente, es necesario aceptar el conflicto y pasar de la información a las conversaciones y de los héroes a las comunidades. Y para lograrlo es necesario afirmar un lenguaje común que marque la visión y la identidad de la empresa. Conceptos como caos, audacia, innovación, responsabilidad y valor son parte del vocabulario y el desafío del Management que viene.

Lic. Fernando Cerutti
Director del Posgrado en Management Estratégico de la Universidad de Belgrano
Director de Lighten (Management and Marketing Consulting)


Publicado en versión reducida y bajo el título “El enroque a tiempo” en la Revista Fortuna, Año III Nº 2 | Edición 315 del 12 de Junio de 2009.
Link: http://www.revista-fortuna.com.ar/ed_0315/man03.html
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14 de junio de 2009

Apertura de los posgrados del 2009

La realidad no existe

Hemos vivido en los seis últimos meses la experiencia de vida más espectacular en cuanto a incertidumbre, planificación y aplicación de lo que enseñamos en la Universidad de Belgrano.

Como ustedes saben, allá por septiembre del año pasado cualquier pronóstico diagnosticaba no menos que recesión, y el 2009 parecía un año muy complicado, pero nosotros creíamos que también podía ser un momento de oportunidades. Fue entonces cuando nos reunimos y empezamos a imaginarnos un futuro para ese proximo año, y fue así que acordamos intentar anotar al menos la misma cantidad de alumnos que en el 2008. Para esto debíamos ponernos a trabajar muy rápido, sin tener en cuenta que los medios decian que la crisis estaba en Argentina, cuanto menos noticias catastróficas escucháramos menos nos iba a afectar la crisis, y por lo tanto aumentarían nuestras aspiraciones, y por ende nuestro potencial.

¿La realidad existe? Esta idea se nos pasó por la cabeza, del mismo modo que a Tomás Eloy Martinez, escritor y periodista, en este artículo. Si lo dicen los medios la crisis está, pero si no la percibo la realidad no existe y no hay con qué darle. Debíamos instalar esa suposición, por lo que tratamos de no conocer “la realidad” y ponernos a trabajar.

¡Maravilloso! El Diplomado Internacional en Management Estratégico se abrió en abril con un 90% de extranjeros y llegando a cubrir todos los países de Sudamérica. Y además logramos que vinieran alumnos que se debían la segunda semana y pudieron empezar a cerrar el círculo de aprendizaje (y varios de ellos hoy están con sus tesinas)

En mayo, con nuestro Curso de Posgrado logramos también algo espectacular, al cubrir el total de vacantes que nos permiten las aulas de la Universidad y tener que dejar gente anotada en lista de espera. Esto que ocurrió en el curso semanal, luego también se replico en el curso de los sábados, donde llegamos a un record de convocatoria.

Al comenzar ambos cursos había varias personas en espera, entonces nos preguntamos cuántos alumnos podríamos anotar si abríamos un curso los lunes. Las cifras más optimistas decían que llegaríamos a no más de 15, pero nos propusimos y comprometimos fehacientemente a trabajar para llegar a 20 anotados y ¡oh sorpresa! abrimos nuestro curso con 25 alumnos.

De este modo tendremos en 2009 más de 105 personas pasando por las clases del Curso de Posgrado en la Universidad de Belgrano, que se suman a los alumnos del Diplomado (que ya tuvo su primera edición en abril y viene por la segunda en septiembre) y los alumnos de Córdoba y de Fundación Magister en el NOA.

Por lo tanto, de acuerdo a la nota de Eloy Martinez y parafraseando a la encargada del mercado coreano “para nosotros la crisis no existe". Lo que dicen los gurúes, referentes y agoreros de café no existe, y no hablamos de ignorancia sino de desafío con convicciones.


DIPLOMADO INTERNACIONAL EN MANAGEMENT ESTRATÉGICO -ABRIL 2009-

En esta foto estamos con un grupo de los alumnos del Diplomado en el auditorio de la Universidad de Belgrano.

Un alto del Lic. Eduardo Krestol para mirar la cámara, mientras expone sobre creatividad, trabajo en equipo y liderazgo.


POSGRADO EN MANAGEMENT ESTRATÉGICO -SEMANAL-

Los alumnos de los martes resolviendo el primer caso del curso.

Haciendo un repaso de lo aprendido en la clase anterior. Este es el momento más interesante del dictado del curso, donde se comparten experiencias y conocimientos y se discuten opiniones (en base a las lecturas de los temas) generándose el más elevado aprendizaje colectivo.

POSGRADO EN MANAGEMENT ESTRATÉGICO -SÁBADOS-

Un momento de lectura antes de entrar a discutir una "cápsula para pensar"®, una de las metodologías de gestión del conocimiento usadas en el posgrado.


POSGRADO EN MANAGEMENT ESTRATÉGICO -LUNES-

Como el lunes nos olvidamos de llevar la cámara, sólo pudimos captar imágenes con el celular. Aquí vemos en una demostración invalorable de sus dotes de actor a Mariano Morresi, quien junto a dos alumnos realizan un role-playing impecable.


Esta realidad que casi no fue, nació de la imaginación de un escenario, de la pasión por lo que hacemos y las ganas de que se puede ser diferente, y sobre todo por tener cerca gente muy valiosa que cree que realidad no existe.

Un placer, hasta muy pronto, cuando regresemos con nuestro espíritu curioso.

Lic. Fernando Cerutti