28 de octubre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El panorama de una elección latente lleva a reflexionar sobre el devenir de la economía y los negocios. Buceando en pistas para definir los nuevos escenarios, que sean lo más específicamente aplicables a la realidad latinoamericana, encontramos el artículo que está a continuación, inserto en una revista dedicada totalmente al tema. - Mariano Morresi

Las 10 Tendencias de Negocios en América Latina (The top ten trends)

Las diez tendencias que guiarán los negocios en los próximos 10 años

1. Negocios con la base de la pirámide
Pese al crecimiento económico de América Latina, la mayor parte de la población de la región continua viviendo en la pobreza. De acuerdo con datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), el 38,5% de la población latinoamericana, 205 millones de personas, es considerada pobre. Diseñar productos y servicios que sirvan mejor a ese segmento de la población puede tener un efecto benéfico por partida doble: a la vez que abre nuevas oportunidades de negocio puede generar círculos virtuosos de desarrollo. Sólo basta pensar en el boom del microcrédito y de la telefonía celular prepagada y su impacto sobre la población de menores recursos y los micronegocios. Para las empresas extractivas, como las mineras y las petroleras, esta tendencia está relacionada con promover clusters de negocios en las zonas de influencia de sus operaciones de forma de hacer sustentable en el tiempo los beneficios económicos que genera la explotación minera o petrolera.

2. Las energías renovables
Tanto por razones de costo como ambientales, el mundo se encamina hacia un modelo de desarrollo bajo en emisiones de carbono, en el que las energías renovables tendrán un peso cada vez mayor. Esto abre espacio a nuevas oportunidades de negocio. Según la Organización Latinoamericana de Energía (OLADE), América Latina sólo está aprovechando el 26% de su potencial hidroeléctrico y el 4% de su potencial en energías renovables. El estado de São Paulo encargó un estudio el año pasado para identificar los focos de emisión de gases de invernadero en su territorio que, entre otras cosas, servirá para desarrollar negocios alrededor de los créditos de carbono. Además de la energía hidroeléctrica, los biocombustibles, la energía eólica y la geotermal dominarán el escenario de los próximos años.

3. Gestión del agua
La escasez de agua fresca es uno de los temas que dominarán la escena global en los próximos años y afectará fuertemente el panorama de los negocios. Numerosos proyectos –desde inmobiliarios a mineros o energéticos— podrán quedar en el papel por la escasez de este recurso. El desarrollo de tecnologías que hagan mucho más eficiente el uso del agua, ya sea mediante reciclaje, disminución de pérdidas o desalinización de agua de mar, será una de las oportunidades de negocio más promisorias en la próxima década.

4. Automatización de procesos
El fuerte desarrollo que han tenido tanto las tecnologías de la información como las tecnologías de telecomunicaciones apuntan a que la automatización de procesos será una de las claves para reducir costos y hacer más eficientes las operaciones de una empresa, trátese de un banco o de una mina. Este fenómeno hará que la forma en que se conciben y manejan los negocios cambie paulatina pero profundamente en los años que vienen.

5. Integración de procesos
En estrecha relación con la tendencia anterior, la integración de procesos hará que los organigramas dentro de las organizaciones se transformen significativamente. En el sector financiero los cajeros están dejando de ser procesadores de transacciones para convertirse en vendedores de soluciones, al contar en la pantalla de su Terminal con todo tipo de información, debidamente procesada, sobre el cliente al que está atendiendo. En las empresas extractivas, la asignación de labores en las faenas dejará de ser una decisión puramente ingenieril para convertirse en parte del proceso comercial y de atención al cliente de la empresa.

6. La nueva metamorfosis de las TI y las telecomunicaciones
Nos movemos en un mundo IP en el que, cada vez más, las comunicaciones se están realizando mediante el célebre protocolo de internet. El fenómeno ha traído grandes cambios, comenzando por la voz sobre IP o los experimentos con tecnología fotónica para operar grandes equipos a distancia, como los que han llevado a cabo la chilena Codelco con la japonesa NTT. Pero es sólo el comienzo. “Todavía no hemos visto nada en comparación a lo que vendrá en los próximos diez años”, dice José Antonio Ríos, presidente internacional de Global Crossing, una de las mayores empresas de redes de fibra óptica del mundo. Qué sistemas y arquitecturas, como IP Multimedia Subsystem (IMS) en telecomunicaciones o el Service Oriented Architecture (SOA) en sistemas informáticos, serán los que predominarán no es algo fácil de adivinar. Pero sí es seguro que el avance que mostrarán las Tecnologías de la Información y las telecomunicaciones en los próximos diez años cambiarán radicalmente la forma de manejar los negocios.

7. Un mundo multipolar
El fin de la guerra fría acabó con un modelo geopolítico que dividía al mundo bajo la hegemonía de dos potencias globales. En los últimos años el mundo quedó bajo la influencia de una sola potencia, Estados Unidos. Pero ahora, con el surgimiento económico de China, este escenario está cambiando. ¿Regreso al mundo bipolar de la guerra fría? No. China depende del mercado de EEUU y Europa y ha descartado una diplomacia confrontacional, así que ejercerá su influencia de forma más sutil y promoviendo un mundo multipolar. La estrategia geopolítica china tendrá efectos en América Latina e influirá en el diseño de las políticas exterior y comercial de los países de la región. La alianza entre China y Brasil dentro de la Organización Mundial del Comercio y el Tratado de Libre Comercio firmado entre China y Chile son manifestaciones tempranas de la nueva diplomacia china.

8. Las nuevas multinacionales y las inversiones sur-sur
La tendencia comenzó a asomar en los 90, pero es en los últimos años en que ha comenzado a tomar fuerza. Las grandes transnacionales ya no son originarias exclusivamente de los países desarrollados. Un creciente número de actores globales, como la brasileña CVRD, la mexicana Cemex, la china Huawei o la india Tata, son líderes en sus negocios y han estado muy activos en el mercado de fusiones y adquisiciones en todas partes del mundo. Su presencia global seguirá creciendo y cada vez más las decisiones de negocios de estos grupos se tomarán con criterios de mercado global. En paralelo, las llamadas inversiones extranjeras sur-sur seguirán creciendo. Según cálculos de Unctad, el brazo de Naciones Unidas para el comercio y el desarrollo, en 2005 las inversiones sur-sur representaron un tercio de los flujos totales de inversión extranjera directa en el mundo.

9. Mundo wireless
La revolución de las telecomunicaciones avanza hacia un mundo claramente inalámbrico, al menos en la última milla. No estamos hablando solamente de las ubicuas terminales de telefonía celular. Las aplicaciones inalámbricas están apenas comenzando a mostrar su potencial. Sólo basta ver la evolución de los pequeños dispositivos de identificación de radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés), que permiten monitorear un neumático a miles de kilómetros de distancia, o la combinación de telefonía celular con tecnología satelital para la gestión de activos, para tener una pista de hacia dónde nos lleva esta tecnología.

10. La reforma fiscal
Es una de las grandes asignaturas pendientes de la mayor parte de los países latinoamericanos, con casos extremos como el de México, donde el Estado apenas recauda el equivalente al 12% del PIB (excluyendo los impuestos petroleros), o el de Brasil, donde se recauda un 34% de PIB a través de un enmarañado e irracional sistema de impuestos. La racionalización de los impuestos es uno de los grandes temas en la agenda económica latinoamericana y es clave para mejorar la competitividad de la región y los niveles de vida de la población.

24 de octubre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

A estas alturas del año, el Curso de Posgrado en Management Estratégico se está dictando en varios lugares, días y modalidades, por lo cual nos pareció bueno buscar un caso que sirviera para complementarse con varios de los temas que estamos tratando en cada curso. La reseña de los emprendimientos de la empresa Biosidus sirve para unir conceptos de innovación, diversificación y cartera de negocios, complementación y valor, conocimiento y cambio. Además se enriquece al ocurrir en el fantástico e inexplorado terreno de la biotecnología. - Fernando Cerutti

Con el futuro bajo el brazo

¿Qué pasaría si lográramos que la leche que producen las vacas incluyera la hormona del crecimiento o la insulina? Es una pregunta que muchos científicos, técnicos y empresarios buscan responder desde hace tres décadas.
Por esto, el mérito del presidente de GEFS (Grupo de Empresas Farmacéuticas Sidus), Marcelo Argüelles (61), reside en haber dedicado cerca de 20 años a responder esta pregunta. En abril pasado, Biosidus –la compañía centrada en biotecnología del grupo– anunció públicamente que ya tenía cuatro terneras de raza Jersey “que poseen en su material genético el gen del precursor de insulina humana”.
Si bien la leche con tal precursor “es sólo una etapa intermedia del proceso de producción”, su obtención puede provocar una revolución en ese segmento de la industria.
Con apenas 25 animales la empresa puede cubrir el total de la demanda de insulina del millón y medio de diabéticos de Argentina. De más está decir que en la pampa húmeda hay espacio para contener bastante más que dos docenas de vacas. Con una expansión proyectada a nivel mundial de 400 millones de enfermos en 15 años, su uso seguirá creciendo, al menos hasta que aparezca la cura, que también tendría que venir de la mano de la ingeniería genética.
Algunos analistas ya han estimado que –de universalizarse el nuevo proceso productivo– los precios de la insulina, a nivel planetario, podrían descender hasta un 30%.
Con una facturación en 2006 de US$ 60 millones en Biosidus –en tanto que el laboratorio madre, Sidus, vendió US$ 210 millones en 2005–, Argüelles ha declarado que en esta fase de su expansión “buscamos socios estratégicos para expandirnos en el exterior”. Por ahora ya están presentes en Brasil y en China. Lo cual, en este último caso, le costó “cuatro años de paciencia y 40 viajes”.
Pero no ha sido fácil. El camino recorrido ha sido largo desde que, en 1939, su padre y tío, Antonio y Miguel Argüelles, fundaron Sidus y en 1980 decidieron darle una oportunidad al joven Marcelo e iniciar Biosidus.
La diversificación ha sido la estrategia principal del grupo. En 1995 creó Lasifarma, compañía focalizada en los medicamentos y productos de venta libre, en tanto que poco antes –en 1992– la apuesta fue por Tecnoplant, empresa que está dedicada, por medio de tecnología de tejidos, a la propagación de especies vegetales.
Sostener este enfoque diversificado, que incluye un mix de productos masivos tradicionales aggiornados e innovación fuerte (Biosidus ya posee vacas que producen hormonas del crecimiento), obliga a reinvertir entre el 15 al 18% de las ventas en investigación y desarrollo. Y estar atentos al avance en áreas conexas. Para esto ha resultado fundamental la posición de Argüelles como presidente del Foro Argentino de Biotecnología, que le ha permitido relacionarse con muchos investigadores que trabajan en distintos aspectos de la biología.
Aunque la empresa no lo confirma, en el mundo de los investigadores se dice que Biosidus, aparte de acuerdos formales con equipos de investigación, suele apoyar a estudiantes de postgrado y a grupos interesados en el tema de manera más o menos informal, para promover, de esta forma, una red de investigadores que permita la existencia de una masa crítica de expertos a los cuales, eventualmente, reclutar o asociar a su propio grupo.
No es extraño entonces que Argüelles declare que el grupo se encuentra en busca de mejoras en enfermedades de alto impacto social. Aquellas que no interesan a los grandes laboratorios, como el mal de chagas o el dengue, o también dé oportunidades en el área emergente de productos y técnicas destinados a la terapia genética.
El enfoque innovador del empresario –y no es un dato menor– también se dirige a ámbitos menos críticos, aunque sí masivos: en mayo Sidus lanzó al mercado local el primer champú con dos productos activos contra la caspa y una alta concentración de aloe vera. Es que Argüelles, coleccionista de autos antiguos y devoto de la pintura moderna, sabe que la estética no es algo superficial, sino también es salud.

Autor: Rodrigo Lara
Fuente: AméricaEconomía, edición nº 348
http://www.americaeconomia.com/PLT_WRITE-PAGE~SessionId~~Language~0~Modality~0~Section~1~Content~31643~NamePage~AmecoPortada~DateView~~Style~15543.htm

16 de octubre de 2007

Simulacion de Negocios 2007

Hace algunas semanas participamos de una nueva edición de la Simulación de Negocios aplicada al mercado de Zapatillas, como parte del Curso de Posgrado en Management Estratégico. De este modo pudimos aplicar conceptos y herramientas de estrategia, marketing y negociación.

Tuvimos un gran despliegue por parte de las marcas en cuanto a promoción y comunicación.
Aquí el stand de Adidas.

Ocurrieron negociaciones duras, blandas y sorprendentes.

Aquí una negociación entre Nike y Dexter.


Nuevamente estuvieron actuando como compradores a exalumnos del posgrado. Gracias Gustavo, Cristian, Pancho, Joaquín, Alejandro, Néstor, José, Cipriano y Analía!
Aquí una presentación de Reebok a Carrefour, Halcry Tennis y Buenos Aires Sports.

El ganador global del juego fue Puma, pero todos nos llevamos importantes lecciones para aplicar en futuras rondas, porque el juego nunca termina...

Aquí el equipo de Puma en un instante de relajación junto a dos compradores, Stock Center y Carrefour.

Gracias por a todos por brindarse a esta experiencia de aprendizaje.


Fernando Cerutti

13 de octubre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El discutir sobre formas de aplicar estrategia en escenarios como el argentino u otros latinoamericanos encontró eco en el siguiente artículo. Vuelve a emerger la idea de que estrategia es pensamiento y acción, imaginación y coraje, competencias y oportunidades, amplitud y foco. - Mariano Morresi


La estrategia como espera activa

Los ejecutivos exitosos que inician sus carreras en sectores estables o en países desarrollados a menudo tropiezan cuando enfrentan mercados más volátiles. En parte vacilan porque asumen que tienen la capacidad de mirar hacia delante en el futuro y desarrollar estrategias de largo plazo que les conferirán una ventaja competitiva sostenible. Pero la visibilidad del futuro de los mercados volátiles está fuertemente limitada porque son muchas las variables que están en juego. Factores como la innovación tecnológica, las cambiantes necesidades de los clientes, las políticas gubernamentales, y los cambios en los mercados de capitales interactúan unas con otras para crear resultados inesperados. Durante los últimos seis años, Donald Sull, un profesor asociado en el London Business School, ha liderado un proyecto de investigación, examinando algunos de los mercados más volátiles del mundo, desde mercados nacionales como China y Brasil, a sectores como los de software para empresas, telecomunicaciones y líneas aéreas. Uno de los descubrimientos más llamativos de este estudio es la importancia de entrar en acción durante los momentos de calma relativa en medio de la tormenta. Las grandes oportunidades de negocios son relativamente inusuales; ellas aparecen sólo una o dos veces en una década. Y durante la mayor parte del tiempo, las empresas no pueden crear esas oportunidades; cambios en el ambiente externo convergen para hacer que sucedan. Lo que los ejecutivos pueden hacer es prepararse para estas oportunidades doradas, gestionando inteligentemente durante los momentos de calma relativa. Durante estos períodos de espera activa, los líderes deben sondear el futuro y permanecer alertas a las anomalías que indican amenazas u oportunidades potenciales; ejercer la moderación para preservar sus reservas; y mantener la disciplina para que las tropas estén listas para la batalla. Cuando emerge una oportunidad dorada o una amenaza de “muerte súbita”, los ejecutivos deben tener el coraje para declarar el esfuerzo principal y concentrar los recursos para aprovechar el momento.

Autor: Donald N. Sull
Fuente: Harvard Business Review
http://www.hbral.com/shnoti.asp?noticia=2554&cuerpo=927&edicion=22&sitio=1

11 de octubre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Estuvimos buscando, a raíz de un pedido de nuestra alumna Silvina Adaime, un artículo sobre las desinteligencias y conflictos entre Marketing y Ventas, lo cual siguen siendo un tema de fondo para el desempeño comercial de las empresas. Esta nota además de dar un somero análisis de la situación, propone algunas acciones para establecer un flujo de comunicaciones positivo y un modelo de interacción efectivo. Está escrita por un amigo, el profesor Ernesto Bianco. - Fernando Cerutti

Ventas vs. Marketing: Ocho caminos para salvar un matrimonio

Las desinteligencias entre Marketing y Ventas son todavía un tema de fondo para el área comercial de las empresas. Esta nota analiza la situación y propone algunas acciones para establecer un flujo de comunicaciones positivo y un modelo de interacción efectivo.
Llama la atención que después de tantos años de trabajo dedicado a desarrollar la relación entre Marketing y Ventas, éste sea aun un asunto arduo para el departamento comercial de las empresas. Como se puede comprobar en las editoriales de las publicaciones especializadas, esto es así no sólo en Argentina, sino también en las organizaciones de los países líderes del mundo.
En una investigación reciente, efectuada entre gerentes tanto de ventas como de marketing, un tercio de los entrevistados indicó que en sus respectivas empresas las relaciones entre ambas áreas eran moderadas o pobres. Para ejemplificar esta afirmación, transcribimos sólo dos respuestas:
  • De gente de Ventas: "Marketing está encerrado en una torre de marfil. No tienen idea de lo que realmente sucede en la calle. Nosotros producimos dinero, ellos lo gastan".
  • De gente de Marketing: "Nosotros desarrollamos buenas campañas pero Ventas no las aplica como es debido. Siempre tienen razones para modificarlas o para explicar su fracaso".
Del planteo de esta situación se deriva necesariamente otra pregunta: ¿De qué forma los cambios en los canales de distribución (globalización, concentración, poder de negociación, marcas privadas, etc.) y la aparición de la función de Trade Marketing han afectado la relación Marketing-Ventas?
Un caracterizado empresario nos decía que a su criterio existen varios aspectos que contribuyen negativamente a esta relación. Las mayores diferencias se identifican principalmente en las características fundamentales de cada función:

Gestión de Marketing:
  • Enfoque en el consumidor/usuario
  • Objetivos de medio/largo alcance: Participación de mercado – Posicionamiento
  • Acciones en el mercado
  • Rentabilidad de producto o línea
Gestión de Ventas:
  • Enfoque en el cliente
  • Objetivos de corto plazo: Volumen de ventas – Cobranza
  • Acciones en punto de venta
  • Rentabilidad por cliente
Obviamente, cuando existe mucha tensión o pobre comunicación entre estas dos áreas el que sufre es el negocio. Por otra parte, estas diferencias no son reconocidas (o aceptadas) por los actores o lo que es peor aún, se ocultan en las reuniones de trabajo entre ambos, pero afloran con toda intensidad en cada sector cuando se refieren al otro.
A esta altura de la reflexión las preguntas claves son:
¿Qué acciones es necesario desarrollar para asegurar una base de confianza entre ambos sectores para, a partir de ahí, establecer un flujo de comunicaciones positivo y un modelo de interacción efectivo?
¿Quién y cómo debería operar cada una de esas acciones? Es evidente que cada empresa debe buscar su mejor camino para evitar la ruptura de este matrimonio (¿pero hubo realmente casamiento?). No obstante proponemos algunas ideas al respecto:

Ocho caminos para salvar el matrimonio entre Marketing y Ventas
  1. Envíe a la gente de marketing a trabajar con la gente de ventas en forma regular (días completos, no sólo visitas a ciertos clientes)
  2. Invite a la gente de ventas (no sólo a los gerentes) a observar un focus group en investigaciones de mercado y a alguna reunión con la gente de publicidad.
  3. Invite a la gente de ventas a presentaciones de resultados de investigaciones y de campañas de publicidad.
  4. Invite a la gente de marketing a las reuniones de venta (no sólo cuando hablen de su producto), para acercarlos a la realidad de "la calle".
  5. Asigne a jefes de producto para convertirlos en "sponsors" de cuentas importantes.
  6. Asigne temporalmente gente de ventas a marketing y viceversa, como un proceso de capacitación en su carrera.
  7. Abandone la idea de dos departamentos separados y fije grupos de trabajo por cliente o segmentos de clientes.
  8. Establezca un sistema de reuniones conjuntas de trabajo y asigne responsabilidades compartidas para tratar temas en común.
Algunas de estas recomendaciones pueden aparecer como de difícil aplicación. Creemos que identificado el problema, cada gerencia deberá desarrollar su propio modelo, tomando algunas de estas ideas y adaptándolas a su entorno, cultura, nivel de profesionalización de las personas, etc.

Autor: Ernesto Bianco
Fuente: Memo|Digital
http://www.ordonez-bianco.com/publicaciones/nota.asp?id=49

7 de octubre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Los modelos de negocios siguen transformándose, en simultáneo con los cambios en la comunicación y la información. En esta ocasión accedí a un muy buen blog sobre tendencias, (-multitag-), de donde rescaté un artículo candente sobre los cambios en la industria de la música aplicados al caso Soda Stereo. Me pareció muy actual y enfocado para los temas que estamos viendo de "Marketing Estratégico", y además aporta a las discusiones que venimos manteniendo sobre este sector. - Mariano Morresi


Final Caja Negra

O de como quizás estemos escuchando los últimos instantes de la Caja Negra de la industria musical tal cual la conocemos
Digitalización, piratería, caída en ventas de CDs, i-Pods, Recitales al por mayor…I know what it’s all about!

Hace rato que se habla (y hablamos) nosotros también sobre todo esto…(ver otras notas en
http://multitag.com.ar)
Pero hoy a colación de algunos sucesos recientes y futuros en el corto plazo quería comentar algunas cosas. Estas van a ser por razones lógicas semanas en donde va a haber mucho en los medios sobre música y nosotros tenemos lo nuestro para decir.
Empecemos por esto. Yo resumo muy brutamente la historia del arte musical “capitalista” así:
1. Nacimiento de medios masivos de comunicación (radio primero y TV después)
2. Popización del arte para lograr hacerlo gustoso para un montón de gente con preferencias disímiles (concepto básico de la comunicación masiva)
3. Mucha gente queriendo acceder a música de artistas no locales ni tradicionales
4. Surgen empresas asumen el riesgo empresario de 1) fabricar esas grabaciones en distintos soportes (para lo cual se tuvieron que asegurar artistas), 2) promover el desarrollo de devices para escucharlos (Fonógrafo, cassete, CD, etc) y 3) inversiones en canales de distribución varios. Este enorme valor dieron las discográficas. Pero en el fondo, su valor fue siempre el de distribución: HACER LLEGAR EL PRODUCTO. (el resto fue una consecuencia natural de eso)
5. La web1.0 es un medio que eleva exponencialmente el fenómeno de la comunicación del arte (sites de bandas, foros de fans, etc)
6. El aumento de las capacidades de procesamiento de datos permite la digitalización.
7. La web 2.0 toma 1) el factor multiplicador de la masividad que la web1.0 tenía, 2) le suma el aspecto social y 3) encima aprovecha la digitalización.
8. Ergo: no necesitamos nadie más que distribuya como se entiende hoy la distribución (un ISP y iTunes distribuyen hoy). Necesitamos otras cosas (que tranquilamente lo podrían dar también estas empresas)
No hay un modo, no hay un punto exacto de inflexión visible en la industria…Pero que un temblor va a haber todos lo vislumbramos…¿qué va a pasar cuando pase el temblor?
En base a dos sucesos quiero discutir algunas ideas:
¿Como es que una banda que se convirtió en el ícono del rock hispano bajo las viejas leyes de la industria, se apaga por 10 años y en su vuelta no sólo nos hace viajar atrás en nuestras memorias emocionales sino que parece que lo hace bajo las antiguas leyes de la industria? ¿Lo hace bajo las viejas leyes o se aprovecha del cambio hacia las nuevas?
¿Como es que
una banda ícono de los 90’s MTVideosos regale su nuevo y ultra esperado disco -a la gorra-?
Soda Stereo
va a llenar 7 estadios en Argentina en dos meses (y varios más en Latam y USA) y Radiohead lanza su disco “In Rainbows” el próximo 10 de octubre en su site con un esquema de pago a-la-carta. ¿Los opuestos o hay mucho más en común de lo que se piensa?

En Remolinos
Sin duda es una industria turbulenta. Pero a veces siento que muchos por estar en el ojo del remolino no perciben que todo se mueve a su alrededor y se lleva puesto estructuras de antaño.
Repasemos algunas de las cosas que Soda estuvo haciendo estos meses para marketear su gira retorno "Me Verás Volver" y con eso darme excusas para preguntar y reflexionar.
Ninguna estrategia que hayan inventado ellos, pero si que hayan compilado y muy bien. Ninguna estrategia que hayan inventado ellos, pero si muy escasas en estas latitudes (al menos por otras bandas masivas, el under es OTRO mundo del cual seguro hablaremos)
(¿no les suena a una metáfora perfecta que explica el porqué del éxito de Cerati&boys?)
Pensemos en (y recordemos algo sobre tips para viralización):
1) Campaña sorpresa (no tan sorpresa) con un envio masivo de SMS a los abonados de Personal con el texto “Me verás volver” (noción de
intriga)
2) Delivery de contenido soportados por un carrier móvil que busca posicionarse en los segmentos de mayor NSE con idea de “tecnología y cool” (my Apple Valentine)
3) Contenidos exclusivos de
Soda en la red: imágenes de los ensayos, backstages, contenidos de los recitales etc y todo accesible sólo con un código único distinto que viene en un CD compilado (revenues donados para caridad). Obvio cualquier geek puede lograr piratear la restricción de cantidad de vistas y bajarse el video…¿por qué piensan que no pasa todavía o que igual alguien puede estar interesado en comprar el cd por el código? (quizás su respuesta tenga alguna relación a por qué existe i-Tunes Store habiendo eMule. (noción de exclusividad)
4) Conferencia de prensa exclusiva/dos temas tocados en vivo con negociación de los videos para TN (los tuvo varios días en su archivo de video de noticias corrientes): uds dirán que tiene esto de web2.0 o Long Tail. Simple: les puedo asegurar que las vistas por TN y después por Youtube del evento fueron mucho mayores que la transmisión en directo.
5) Sony BMG queriendo bannear los videos de la conferencia de prensa los primeros días: generando en el fondo más búsquedas para después dejar que un montón de usuarios los suban.
6) Video (”exclusivo”) del ensayo Soda con parte del tracklist subido a YouTube disparando la discusión de fans sobre el tracklist del show. (noción de share-of-voice)
En
foro del site se instaló la discusión y sino en distintos blogs. No estoy diciendo de que per se esto no hubiese pasado con Soda o cualquier banda, sólo digo que estuvo “empujado”
7) Campaña sorpresa en vía pública
8) Charly Alberti y
su site en Myspace (Esta lleno de bandas under locales con Myspace…y las más grandes? Afuera ya es un must…) (ah cierto me olvidaba que acá las bandas locales son anti-imperialismo y no quieren ganar dinero con su arte)
9) Foro en el site oficial con más de 5.300 threads (noción de experiencia con el producto)
10) Publicidad en YouTube del show para cada país.
Acá la pregunta es si era necesario hacer todo este lió o simplemente con decir “Soda Stereo se reúne nuevamente el 19 de octubre en River” al mejor estilo The Police alcanzaba. La verdad, no lo tengo en claro. Si se que estas estrategias de marketing se parecen mucho mas a lo que viene que a lo que fue.
-romper y romper rotando una canción en la radio para que la gente vaya corriendo a las bateas a comprar un disco de 12 canciones de las cuales 11 no conocen y seguramente no les a están podría mayoría y la única que les gusta ya están podridos de escucharla-
Si en este caso fue vital o solo alcanzaba con el nombre…no se…Pero gente piensen que la música mañana (hoy) se va a marketear así!

Finale ma non presto
OTRA vez para las discográficas:
El mercado del media se agranda y agranda y agranda dado el long tail, digitalización, inteligencia colectiva, devices cool, etc etc. La música es Media! Y una de las estrellas!
Pensemos solo este año en Buenos Aires:
- Soda Stereo,
- The Police,
- Pepsi Music (Héroes del Silencio, Marilyn Manson, Divididos, etc),
- Quilmes Music (Aerosmith, Velvet Revolver, etc),
- Roger Waters,
- Festival Yeah! (The Killers, Travis y Starsailor),
- Björk,
- Coldplay,
- Personal Fest (Smashing Pumpkins, Chris Cornell)
- etc…
Esta bien que estamos en épocas de vacas gordas pero el incremento de facturación por shows CLARAMENTE excede la merma de venta de discos (y ni necesito mover medio dedo para hacer números)
Y es mas: lo que se cobra un festival de más de 40 bandas tiene sentido porque hay mucha gente interesado en pagarlo. Y hay mucha gente interesado en pagarlo porque el line-up es atractivo. Y el line up es atractivo para mucha gente porque esa mucha gente conoce algo de varias de esas bandas. Y eso me atrevo a decir, es en gran parte por la “piratería”. (Ojo no discuto que derechos de autor tengan que existir, solo me repregunto de qué forma)
Ups
Si, piénsenlo.

Autor: Ale Salevsky
Fuente: (-multitag-)
http://multitag.com.ar/2007/10/07/final-caja-negra/ (contiene videos, imágenes y más links)

5 de octubre de 2007

Finalizó el Diplomado Internacional en Management Estratégico

Hace exactamente una semana, terminamos la última edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Se trató nuevamente de una experiencia de aprendizaje única: dos semanas intensivas incorporando, discutiendo y compartiendo con alumnos de diferentes lugares, diferentes profesiones y diferentes negocios.


En esta ocasión tuvimos tomando el Diplomado en las dos semanas consecutivas a:
  • Viviana den Hartog, contadora, jefa de administración de Canal 10-Telefé, de Neuquén.
  • Martha Ugueto, ingeniera industrial, investigadora de la Universidad del Táchira, Venezuela.
  • Laura Ganganelli, abogada, escribana y diplomática, de La Plata.
  • Christian Morales, bachelor en electromecánica, de Ecuador.
  • Fabián Di Stefano, team leader del broker de seguros Aon, único residente de Buenos Aires.
  • Santiago Di Franco, abogado y asesor de empresas, de La Plata.
  • Neyda Cardozo, ingeniera industrial, investigadora de la Universidad del Táchira, Venezuela.
  • Julio Alvarez, ingeniero en sistemas y emprendedor, de Ecuador.
Tomando la primera semana, con el deseo de completar la segunda el próximo marzo estuvieron:
  • Isidoro Schejter, empresario del Grupo Márquez, de Paso de los Libres, Corrientes
  • Ricardo Haydar, superintendente de servicios contables de Minera Alumbrera, que se reparte entre Tucumán y Catamarca
  • Abel Tapia Fernández, director de la escuela de posgrado de la Universidad Católica de Santa María, de Perú.
El equipo de profesores incluyó a: Estela Civano, Gustavo Alonso, Eduardo Krestol, Cristina Zapata, Gabriel Rotzejd y Omar Sesia. Coordinando y como docentes estuvimos Mariano Morresi y quien escribe.

Volvimos a contar como en ediciones anteriores con ex-alumnos y colegas presenciando y aportando al Diplomado. Gracias a todos.

Como condimento extra dos de los alumnos presentaron sendos libros: Abel Tapia y Neyda Cardozo.

Una vez finalizado el Diplomado comprobamos que se cumplió el objetivo nunca nombrado, la formación de un lindo grupo de gente que está en contacto, que intercambia conocimiento y que se reparten invitaciones a los distintos lugares de Sudamérica donde cada uno se ubica.


Muchas gracias a todos, seguimos aprendiendo juntos y encontrándonos!!!

Lic. Fernando Cerutti
Director del Diplomado Internacional en Management Estratégico
Universidad de Belgrano

4 de octubre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Una fascinante historia que dibuja varios de los aspectos del marketing que me gusta: creativo, curioso, diferente, enfocado, hacia la base de la pirámide, de venta de experiencias, conectado y responsable socialmente. Y además permite conocer que los soñadores y los negocios no siempre van por distinto camino. Con ustedes la historia de Air Gupta. - Mariano Morresi

Un vuelo de los sueños en el avión indio que no despega jamás

Es un viejo Airbus con sus alas rotas. Por 4 dólares, quienes nunca volaron cumplen sus fantasías.

La idea es maravillosa y atrae a cientos de pasajeros, turistas extranjeros e intelectuales fascinados. Se trata de la compañía aérea de más bajo costo del mundo que propone el vuelo de los sueños. No va a ninguna parte, o sea que lo lleva adonde uno quiere ir con la imaginación. Un vuelo virtual en un avión Airbus 300 con la cola, la trompa y un ala rotas. No hay peligro, porque el jet lleno de pasajeros entusiastas no decola jamás.
El capitán Bahadur Chand Gupta recibe a los pasajeros vestido con su uniforme que sabe usar porque fue piloto de Air India durante muchos años y es también ingeniero. En un país de mil millones de habitantes de los cuales sólo el 1% ha volado al menos una vez, todo es posible. El avión está aparcado en un campo en el barrio suburbano de Dwarka, cerca del aeropuerto internacional de Nueva Delhi.
En 2003 el capitán-ingeniero indio tuvo la genial idea de comprar por muy poco precio a una compañía de seguros el gran jet que había sufrido un accidente. De inmediato creó la compañía que no regala horas en las nubes sino sueños.
Bahadur Chand Gupta se ha hecho mundialmente famoso en estos días, aclamado por la prensa que lo señala como el empresario mundial de 2007. La imaginación al poder, piensan todos. "¿Este es el avión que va a ninguna parte?", le preguntan. "Sí, pasen y no se olviden de ajustar el cinturón", responde el capitán con su mejor sonrisa.
Seis azafatas muy elegantes con una jefa de cabina que es la esposa del capitán, reciben a los pasajeros, los ayudan a encontrar sus lugares, les acomodan las valijas de mano en las góndolas.
El viaje cuesta menos de 4 dólares y comprende módicas bebidas y una frugal pero digna comida. El capitán anuncia la partida. Las azafatas, como se hace en los vuelos, explican las medidas de seguridad, avisan a los pasajeros que bajo los asientos están los salvavidas y que hay seis salidas de emergencia. Les dicen cómo deben sacarse los zapatos y lanzarse por los toboganes que se inflan si el avión sufre un aterrizaje de emergencia.
El Times de Londres y el Corriere della Sera de Milán trazaron sendas crónicas de un vuelo maravilloso. Una joven profesora y su marido salieron del avión y contaron que habían vivido "el viaje más lindo de nuestra vida".
La compañía se llama Air Gupta y por los altoparlantes del avión se escuchan diálogos entre el capitán y una torre de vuelo virtual para el viaje Nueva Delhi-Nueva Delhi sin escalas y sin moverse un centímetro. Los pasajeros, que lucen sus mejores pilchas, se emocionan cuando escuchan que Air Gupta J-459 pide "autorización para decolaje inmediato por pista 34" y recibe la respuesta: "Autorizado".
Las azafatas recorren las filas impecables y limpias para asegurarse que todos estén bien atados. Todos obedecen. El avión está lleno porque también pueden entrar, si hay lugar, los que no tienen las 150 rupias y pagan lo que pueden.
El señor Gupta cuenta a quien lo escucha que su propósito inicial fue comprar el avión a la compañía Lloyd's de seguros para utilizarlo como escenario de cursos de formación de pilotos y azafatas. Como sus amigos y muchos desconocidos le pedían poder visitar el Airbus 300, pensó que valía la prueba proponer vuelos virtuales.
Las charlas entre los pasajeros forman parte de la fascinación del vuelo. Cada uno elige adonde quiere ir. "Es mi bautismo de vuelo", informa una estudiante. "Puedo decir que he volado", afirma una señora acompañada por una nena. "Ella ahora sabe como deberá comportarse cuando viaje". Las chicas hostess reciben felicitaciones y piropos mientras reparten snacks. Afuera se escuchan los motores de los aviones que parten y aterrizan.
El señor Gupta propone a los alumnos de las escuelas momentos de emoción, emergencias que obligan a colocarse los salvavidas y a respirar con las máscaras de oxígeno. "Fantástico", repiten los chicos. Sentado en su asiento, mirando las nubes imaginarias por la ventanilla, un argentino recordaría aquel libro del inolvidable Osvaldo Soriano, que concluye con el protagonista que se sienta en uno de los vagones del tren abandonado y abre una lata de cerveza tibia a la espera de que el tren (metáfora de la Argentina) arranque. Y sonríe, esperanzado, mientras ve pasar bajo, entre las nubes, al avión indio de la Gupta Air que obedece a los sueños del pasajero argentino que quiere ver las pampas desde arriba.

Autor: Julio Algañaraz

1 de octubre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Retomando el tema de "Negociación" tratado hace algunas semanas en el Curso de Posgrado en Management Estratégico, de la ciudad de Buenos Aires, nuestra colega Gabriela Müller nos acercó este interesante artículo. Negociación, comunicación y confianza aparecen como criterios para la toma de decisión generadora de resultados donde ambas partes pueden beneficiarse. Cuestionar los paradigmas cambiando su validez contextual genera soluciones. - Mariano Morresi


Imitar los gestos del otro es de mala educación, pero puede ser útil para negociar

Una investigación conjunta de profesores de Stanford Graduate School of Management, Northwestern University e INSEAD reveló que la imitación del lenguaje corporal de la otra parte de una negociación puede servir para generar un marco de confianza que predisponga a los negociadores a compartir información vital y colaborar en la búsqueda de una solución win-win.
Para probar su hipótesis, los investigadores formaron 31 parejas de estudiantes de MBA que debían participar en el experimento de una negociación para la compra de una estación de servicio. De acuerdo con las instrucciones, el trato parecía imposible: el precio más alto que el comprador estaba dispuesto a pagar era significativamente inferior al precio mínimo que el vendedor podría aceptar.
No obstante, existía un factor capaz, en principio, de destrabar las conversaciones. El comprador necesitaría un gerente de la estación tras la compra. El vendedor, por su parte, necesitaría un empleo después de la venta (¿y qué mejor alternativa que quedar como gerente de su antiguo negocio?).
Así, si el vendedor pudiera mantener su puesto como gerente de la estación, la perspectiva de obtener un salario podría hacerle reducir sus pretensiones hasta alcanzar el precio máximo que el comprador estaba dispuesto a pagar.
Pero claro, la situación no era tan sencilla. El vendedor podía sentirse incómodo de revelar su voluntad de seguir como gerente (incluso, podía pensar que revelar aquella información podía empeorar su situación estratégica sobre la mesa).
Ahora bien, ¿cómo puede el comprador acceder a esta información vital para el éxito de la transacción?
Los investigadores dieron, a la mitad de los estudiantes que oficiaban de compradores, la instrucción de imitar el lenguaje corporal del vendedor (sentarse en la misma posición, imitar los gestos de sus manos, etc). A la otra mitad, le ordenaron no imitar el lenguaje corporal.
Y los resultados parecen concluyentes: en 10 de los 15 casos en que hubo imitación del comportamiento, se llegó a un acuerdo. Mientras tanto, sólo hubo trato en 2 de los 16 casos en que no había imitación del comportamiento. En otras palabras, la imitación del lenguaje corporal de la otra parte, ceteris paribus, parece incrementar las probabilidades de alcanzar un acuerdo.
¿Cómo se explica el fenómeno?
Las negociaciones suelen desenvolverse en ambientes de alta presión, donde deben tomarse decisiones rápidas en un marco de información incompleta. Cuando hay mucho en juego, surgen incentivos para la competencia, el ocultamiento de información y la desconfianza. Y esos factores suelen obstaculizar los resultados win-win.
El ejemplo de la estación de servicio parecía una negociación simple donde se discute un solo asunto (el precio). Sin embargo, en este marco restringido, las posibilidades de alcanzar un acuerdo eran nulas porque los precios exigidos de compra y venta jamás podrían igualarse.
No obstante, en el fondo, el esquema simple podía convertirse en uno complejo incluyendo la necesidad del comprador de contratar un gerente y la voluntad del vendedor de tener un empleo después de la venta. Poner estos factores sobre la mesa era clave para que las partes pudieran acordar una situación de win-win. En este punto, la imitación del lenguaje corporal podría haber creado el marco de confianza necesario para que las partes manifestaran sus verdaderos intereses y motivaciones.
En definitiva, señalan los investigadores, la imitación de los gestos de la otra parte a la hora de negociar, en vez ser una muestra de mala educación, puede convertirse en un factor central para la generación de confianza, la transmisión de información y, en última instancia, la vía hacia resultados positivos para todos.

Fuente: MateriaBiz
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1187361244644&nid=32132